HARVARD BUSINES REVIEW
¿Qué hace un líder eficaz? Esta pregunta es un foco de mi investigación como científico de organización, entrenador ejecutivo y consultor de desarrollo de liderazgo. Buscando respuestas, recientemente terminé la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales. A los participantes se les pidió que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. He agrupado los principales en cinco temas principales que sugieren un conjunto de prioridades para líderes y programas de desarrollo de liderazgo. Mientras que algunos no le sorprenderán, son todos difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar contra nuestra naturaleza.
Demuestra una ética fuerte y proporciona una sensación de seguridad.
Este tema combina dos de los tres atributos más valorados: «altos estándares éticos y morales» (67% lo seleccionaron como uno de los más importantes) y «comunicar expectativas claras» (56%).
En conjunto, estos atributos son todos sobre la creación de un ambiente seguro y confiado. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la imparcialidad, inculcando la confianza de que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. Del mismo modo, cuando los líderes claramente comunican sus expectativas, evitan blindsiding personas y asegurarse de que todo el mundo está en la misma página. En un ambiente seguro, los empleados pueden relajarse invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición.
La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza a nuestra seguridad, las arterias se endurecen y se espesan para manejar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de compromiso social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, inhibiendo la creatividad y el impulso hacia la excelencia. Desde una perspectiva de la neurociencia, asegurarse de que la gente se sienta segura en un nivel profundo debe ser el trabajo # 1 para los líderes.
¿Pero cómo? Esta competencia se trata de comportarse de una manera que sea consistente con sus valores. Si usted se encuentra tomando decisiones que se sienten en desacuerdo con sus principios o justificar las acciones a pesar de una sensación persistente de malestar, es probable que tenga que volver a conectar con sus valores fundamentales. Facilito un ejercicio simple con mis clientes llamado «Deep Fast Forwarding» para ayudar con esto. Imagina tu entierro y lo que la gente dice de ti en un elogio. ¿Es lo que quieres escuchar? Este ejercicio le dará una idea más clara de lo que es importante para usted, que luego ayudará a guiar la toma de decisiones diarias.
Para aumentar los sentimientos de seguridad, trabaje para comunicarse con la intención específica de hacer que la gente se sienta segura. Una forma de lograr esto es reconocer y neutralizar resultados o consecuencias temidas desde el principio. Yo llamo a esto «limpiar el aire». Por ejemplo, podría acercarse a una conversación sobre un proyecto que salió mal al decir: «No estoy tratando de culparte. Sólo quiero entender lo que pasó.
Capacita a otros a auto-organizarse.
Proporcionar una dirección clara mientras se permite a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo fue identificado como la siguiente competencia de liderazgo más importante.
Ningún líder puede hacer todo ellos mismos. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de aquellos que están más cerca de la acción.
Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, proporcionan un mejor servicio al cliente y muestran mayores niveles de satisfacción en el trabajo y compromiso con su equipo y organización. Sin embargo, muchos líderes luchan por permitir que la gente se auto-organice. Resisten porque creen que el poder es un juego de suma cero, son reacios a permitir que otros cometan errores, y temen enfrentar las consecuencias negativas de las decisiones de los subordinados.
Para superar el miedo a renunciar al poder, comience por aumentar la conciencia de la tensión física que surge cuando usted siente que su posición está siendo desafiada. Como se mencionó anteriormente, las amenazas percibidas activan una lucha, vuelo o respuesta de congelación en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar a nuestros cuerpos para experimentar relajación en lugar de defensividad cuando el estrés es alto. Trate de separar la situación actual del pasado, comparta el resultado que más teme con los demás en lugar de tratar de mantener el control, y recuerde que dar poder es una gran manera de aumentar la influencia – que construye poder en el tiempo.
Fomenta un sentido de conexión y pertenencia.
Los líderes que «comunican a menudo y abiertamente» (competencia # 6) y «crean una sensación de éxito y fracasan juntos como un paquete» (# 8) construyen una base sólida para la conexión.
Somos una especie social – queremos conectar y sentir un sentido de pertenencia. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora nuestras posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. Las investigaciones sugieren que una sensación de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han encontrado que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: Los empleados se sienten agotados emocionalmente simplemente observando interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.
Desde la perspectiva de la neurociencia, crear la conexión es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil), también tenemos que sentirse cuidada (que activa el cerebro límbico) con el fin de liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.
Hay algunas maneras simples de promover la pertenencia entre los empleados: Sonríe a las personas, llámelos por su nombre, y recuerde sus intereses y los nombres de los miembros de la familia. Preste atención enfocada cuando hable con ellos, y establezca claramente el tono de los miembros de su equipo que tienen las espaldas de cada uno. El uso de una canción, lema, símbolo, canto o ritual que identifique de manera única a su equipo también puede fortalecer este sentido de conexión.
Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional.
¿Qué tienen en común la «flexibilidad para cambiar opiniones» (competencia # 4), «estar abierto a nuevas ideas y enfoques» (# 7) y «proveer seguridad para el ensayo y error» (# 10)? Si un líder tiene estos puntos fuertes, fomenta el aprendizaje; Si no lo hacen, corren el riesgo de sofocarlo.
Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés sobre la función cerebral son en parte culpables, en este caso, impiden el aprendizaje. Los investigadores han encontrado que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros bajo amenaza reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos hacer frente al peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Mientras que la visión del túnel ayuda a los atletas a enfocarse, nos cierra el resto de nosotros a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.
Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes primero deben asegurarse de que estén abiertos al aprendizaje (y al cambio de rumbo) ellos mismos. Trate de abordar las discusiones de resolución de problemas sin una agenda o resultado específico. Retener el juicio hasta que todos hayan hablado, y dejar que la gente sepa que todas las ideas serán consideradas. Una mayor diversidad de ideas surgirá.
El fracaso es necesario para el aprendizaje, pero nuestra incesante búsqueda de resultados también puede desalentar a los empleados de tomar riesgos. Para resolver este conflicto, los líderes deben crear una cultura que apoye la toma de riesgos. Una manera de hacer esto es usar experimentos controlados -pensar pruebas A / B- que permitan fallas pequeñas y requieran retroalimentación y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para la construcción de inteligencia colectiva para que los empleados aprendan de los errores del otro, también.
Nutre el crecimiento.
«Estar comprometido con mi entrenamiento continuo» (competencia # 5) y «ayudarme a convertirme en un líder de próxima generación» (# 9) forman la categoría final.
Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia al nutrirlas y enseñarlas. A su vez, los que están en el lado receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que te hayan cuidado o te hayan enseñado algo importante.
Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, las mismas emociones primitivas son aprovechadas. Los empleados están motivados para corresponder, expresando su gratitud o lealtad por ir la milla extra. Si bien la gestión a través del miedo genera estrés, lo que afecta la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando estamos obligados por la apreciación. Si desea inspirar lo mejor de su equipo, abogar por ellos, apoyar su formación y promoción, e ir al bate para patrocinar sus proyectos importantes.
Estas cinco áreas presentan desafíos significativos a los líderes debido a las respuestas naturales que están cableados en nosotros. Pero con una profunda reflexión y un cambio de perspectiva (quizás ayudado por un entrenador), también hay enormes oportunidades para mejorar el rendimiento de cada uno centrándonos en los nuestros.
Para esto es que se diferencia. Para poder cobrar lo que vale y no tener que regalar sus beneficios. Defender su diferencial significa reconocer que cuesta más y poder cobrar por ello. 
Como vendedores estamos acostumbrados a conceder, más no a pedir. Para no destruir valor, cada vez que haga una concesión a un cliente, adopte el saludable hábito de pedir algo a cambio. Piense creativamente en cosas que le sirvan y que generalmente no representan un gran esfuerzo para el cliente.
Piense en otros productos o servicios de su portafolio. En ocasiones los clientes no están objetando el precio por considerarlo alto, sino porque consideran la oferta sobre dimensionada para sus necesidades. Ofrézcale opciones de menor precio pero con menos beneficios.
AMPI MEM 